Les conditions du marché obligent un entrepreneur à rechercher constamment des opportunités pour croître et établir une position concurrentielle solide. Un mouvement non évident, mais lucratif dans cette direction peut être l’établissement d’une alliance stratégique. Qu’est-ce que c’est et à quoi faire attention dans ce type de relation ? Lisez la suite pour le découvrir !
Une alliance stratégique se produit lorsque deux ou plusieurs entreprises concurrentes décident de coopérer. Il est cité qu’en conséquence d’une telle alliance, elles renforcent leur position concurrentielle par l’atteinte de bénéfices mutuels, tels que l’accès à de nouvelles ressources technologiques, financières ou de connaissances, l’entrée sur de nouveaux marchés, la réduction des coûts et l’amélioration globale de la rentabilité. Cela représente une manifestation de la concurrence.
Au tout début, demandez-vous si des partenariats stratégiques sont vraiment nécessaires pour répondre aux besoins de vos clients. Existe-t-il des entités dans votre environnement avec lesquelles vous pourriez entrer dans ce type de partenariat ? Si oui, vous pouvez procéder au processus de création d’une alliance stratégique.
La procédure d’établissement d’une telle alliance se développe à travers les étapes suivantes :
Figure 1 : Le processus de création d’une alliance stratégique
Tout d’abord, vous devez définir précisément ce que vous souhaitez atteindre en vous alliant et quels problèmes cela devrait résoudre. Les intentions des partenaires potentiels doivent rester en accord les unes avec les autres et avec leurs missions. C’est une mauvaise tactique de chercher un allié correspondant sans analyser leurs valeurs professées ou leurs objectifs commerciaux. Le démarrage d’une entreprise doit venir de l’initiative de la direction et des décideurs de l’entreprise.
La recherche de partenaires doit se faire sur la base d’une stratégie préalablement développée. Cela signifie qu’il vaut la peine d’établir certaines exigences que les partenaires potentiels doivent respecter. Les entreprises doivent partager des valeurs communes et avoir des cultures organisationnelles identiques. Chaque caractéristique qu’elles partagent augmente la chance de succès, tandis que les lacunes stratégiques doivent être comblées. De plus, vous pouvez prêter attention à quel stade du cycle de vie se trouve l’entité sélectionnée – des organisations similaires à cet égard peuvent mieux comprendre les besoins et les défis des autres.
Après avoir sélectionné un partenaire commercial, nous procédons à la négociation des termes du contrat. Nous incluons les objectifs (déjà établis), les rôles et les tâches qui en découlent pour chaque membre, les normes à respecter (utilisez des KPI pour mesurer l’efficacité des activités), ainsi que des pénalités en cas de non-respect des arrangements et toute question concernant la protection des intérêts des entités.
C’est le moment d’entreprendre des activités pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’alliance. Cela implique également de résoudre les litiges qui surviennent en cours de route, ainsi que des inspections cycliques pour vérifier la conformité des activités avec l’accord approuvé.
La prochaine étape consiste à vérifier l’efficacité de l’alliance. Les objectifs fixés ont-ils été atteints ? Quelle était la nature de la relation pendant la coopération, y a-t-il eu des conflits ou des désaccords ? Ce sont des questions clés à examiner et à décider de l’avenir de l’alliance. En général, si les relations entre les entreprises se sont bien déroulées, une décision est prise de continuer et de façonner de nouveaux termes pour le prochain accord. Dans d’autres circonstances, il est possible de se retirer du partenariat.
Nous pouvons distinguer 2 typologies définissant les alliances stratégiques. La première se compose de trois types de coalitions qui peuvent être conclues. Celles-ci incluent :
C’est un accord dans lequel deux ou plusieurs entreprises s’engagent à établir une nouvelle entreprise commune. Les questions d’accès aux ressources financières, aux ressources matérielles, aux dépenses, à la prise de décision et à toute autre question concernant l’organisation du travail sont incluses dans un accord contraignant.
Cela s’applique aux situations où les actionnaires détiennent un certain nombre d’actions dans le capital de l’autre entreprise (et vice versa).
Les coalitions non capitalistiques sont moins formelles. Elles impliquent principalement, par exemple, la conclusion d’accords de licence dans les domaines de la recherche et du développement, de la production ou du marketing, qui nécessitent le partage de savoir-faire, de connaissances et d’expérience de l’entreprise. Contrairement aux types soulignés ci-dessus, elles ne donnent pas lieu à la création d’une nouvelle entité, ni à la nécessité de partager le capital. Malgré des obligations quelque peu limitées dans cette alliance, les questions liées à la responsabilité des membres, aux droits de propriété intellectuelle, aux conditions de paiement, etc. nécessitent tout de même un traitement séparé.
En plus de la division ci-dessus, vous pouvez trouver une autre classification des alliances stratégiques :
C’est un exemple d’une alliance stratégique qui a échoué. Danone (une entreprise d’origine française) est principalement engagée dans la fabrication de produits laitiers. Souhaitant étendre sa portée géographique et relever les défis de la mondialisation, elle a décidé de s’allier avec Wahaha. C’est une entreprise d’origine chinoise qui vend des boissons en bouteille.
En 1996, les entreprises ont décidé de former une coentreprise. Cependant, en 2005, Danone a découvert que l’entreprise asiatique fabriquait et vendait des produits identiques (en utilisant son réseau de distribution et ses installations marketing), ce qui lui a rapporté 100 millions de dollars. Cela constituait une violation des termes convenus dans l’accord, entraînant une bataille judiciaire. À la recherche des raisons de cette situation difficile, on a pointé du doigt le manque d’honnêteté du PDG de Wahaha, mais aussi la négligence de Danone, qui aurait pu inspecter le fonctionnement de la branche chinoise de l’entreprise beaucoup plus tôt.
En revanche, l’entreprise Starbucks se vante de nombreux exemples de coopération qui ont significativement influencé son succès. Cela inclut des partenariats avec Barnes & Noble, PepsiCo, United Airlines et Target.
Barnes & Noble a commencé à offrir des services Starbucks (achat et consommation de café) dans ses librairies stationnaires pendant les courses. C’était une bonne étape, qui l’a aidé à augmenter sa clientèle et ses performances de vente.
Un autre bon mouvement a été de devenir partenaire de PepsiCo, ce qui a permis la vente et la distribution de l’un des produits les plus connus de Starbucks, le Frappuccino. Une alliance avec United Airlines a permis aux produits de la chaîne de café d’être offerts aux passagers pendant le vol.
De plus, un bon exemple de pratique d’alliance stratégique a été avec Target. Il s’agissait de placer des emplacements Starbucks sur le marché pour attirer des clients qui souhaitaient passer le temps tout en faisant leurs courses avec une tasse de café.
L’étendue des alliances stratégiques comprend une gamme d’opportunités pour la coopération commerciale. Il semble que la présence de tels accords devienne même une nécessité face à un développement économique intense et une concurrence implacable. Cela est dû au fait qu’ils permettent d’entrer et de conquérir de nouveaux marchés, d’acquérir des ressources précieuses (informations, actifs financiers, etc.), d’élargir la base de clients et de construire une image positive de sa marque.
Néanmoins, il est également important de se rappeler les inconvénients et les dangers d’établir ce type de relation. Trouver le partenaire idéal qui acceptera certains compromis et travaillera pour une idée professée conjointement peut devenir très chronophage. Cependant, c’est l’un des facteurs déterminants du succès de l’entreprise. Comme dans le cas mentionné de Danone, le mauvais allié peut recourir à des pratiques déloyales pour lesquelles nous pourrions avoir à assumer la responsabilité. Il est judicieux d’aborder ce processus avec prudence, après avoir soigneusement défini nos besoins en tant qu’entreprise et analysé les profils des partenaires stratégiques potentiels.
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