Comment définir le périmètre d’un projet et éviter l’élargissement du périmètre ? | #36 Commencer avec la gestion de projet

Avant même le début du cycle de vie du projet, le Chef de Projet réfléchit à la portée du projet. Il analyse les exigences et les attentes des clients, les juxtapose avec les ressources disponibles et les confronte aux contraintes de temps. En conséquence, il peut bien définir la portée du projet. Cependant, même une performance exemplaire de cette tâche ne garantit pas que la portée du projet ne croîtra pas excessivement pendant sa mise en œuvre. Alors, comment bien définir la portée du projet et éviter l’élargissement de la portée ?

Comment définir la portée d’un projet et éviter l’élargissement de la portée ? – table des matières :

1. Introduction
2. Définir la portée du projet
3. Comprendre les exigences
4. Structure de répartition du travail (WBS)
5. Priorités pour les tâches à risque
6. Le Dernier Moment Responsable (LRM)
7. Comment éviter l’élargissement de la portée ?
8. Résumé

Introduction

Selon le PMBOK, la portée du projet est « le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un résultat avec les caractéristiques et fonctions spécifiées. » Pour que le résultat du projet réponde aux attentes des parties prenantes et que le projet lui-même soit un succès, il faut définir la portée aussi précisément que possible.

Définir la portée du projet

Le Chef de Projet doit vérifier dès le départ que le projet prévu a clairement défini les domaines suivants :

• exigences commerciales et techniques des parties prenantes,
• structure de division du travail,
• priorités pour les tâches à risque élevé, c’est-à-dire celles qui sont les plus innovantes ou qui se déroulent pour la première fois,
• convenu avec les parties prenantes d’une approche de “dernier moment responsable” (LRM, Dernier Moment Responsable).

Examinons les questions auxquelles un Chef de Projet doit répondre lors de la définition de chacun d’eux.

Comprendre les exigences

Le Chef de Projet doit répondre aux questions suivantes en jouant le rôle d’une partie prenante pendant un moment :

1. Quels sont les avantages financiers et non financiers de ce projet ? – Les avantages financiers peuvent se référer aux ventes du produit ou du service créé dans le projet. Cependant, l’avantage peut également être l’amélioration de l’image de l’entreprise, l’efficacité de l’intégration, ou la mise en œuvre de nouveaux logiciels pour faciliter la gestion de projet, comme Firmbee.
2. Qui sera affecté par la mise en œuvre du projet ? – La mise en œuvre du projet implique des changements à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Par conséquent, il vaut la peine de poser des questions plus spécifiques :

a. La mise en œuvre des tâches du projet nécessitera-t-elle une réorganisation au sein de l’entreprise, un changement des responsabilités des employés, l’embauche de nouvelles personnes ou le travail avec des freelances ?

b. Les résultats du projet seront-ils visibles dans l’espace public et auront-ils un impact sur la communauté locale ?

c. Qui bénéficiera de sa mise en œuvre ?

3. Quels besoins les résultats du projet doivent-ils satisfaire ?
4. Quelles spécifications techniques les résultats du projet doivent-ils avoir ?

Structure de répartition du travail (WBS)

Créer une structure pour la division du travail dans un projet implique de répondre à des questions organisées hiérarchiquement :

1. Quel est le principal objectif de la mise en œuvre du projet ?
2. Quels sont les objectifs spécifiques ?
3. En quelle tâche les objectifs spécifiques sont-ils divisés ?
4. Quand les objectifs doivent-ils être atteints ?
5. Quels spécialistes seront chargés de chacun d’eux ?

Seul l’objectif principal doit rester complètement inchangé. En revanche, les réponses aux questions 2 à 5 sont détaillées et clarifiées au cours du projet.

Priorités pour les tâches à risque

Les questions les plus importantes concernant les tâches à risque sont liées à leur identification précise et à la détermination de la manière dont les zones de risque peuvent affecter la portée du projet.

1. Quelles tâches présentent le plus grand risque d’échec ?
2. Sur quels facteurs dépend le succès de chacune de ces tâches ? Cela pourrait être la disponibilité des matériaux, des spécialistes, ou, dans le cas de projets de R&D, les résultats difficiles à prédire des recherches et des expériences, comme la courbe d’amélioration de la précision d’un modèle d’intelligence artificielle lors de l’apprentissage automatique.
3. Quel impact l’échec de cette tâche aura-t-il sur le reste du projet ?
4. Comment la prolongation de l’exécution de cette tâche affectera-t-elle la capacité à atteindre l’objectif du projet ?
5. De combien pouvons-nous augmenter la portée du projet pour accomplir cette tâche ?

Le Dernier Moment Responsable (LRM)

Prioriser les tâches est étroitement lié au principe du Dernier Moment Responsable (LRM), également connu sous le nom de principe du moment le moins opportun.

C’est une stratégie de minimisation des risques qui consiste à reporter les tâches jusqu’à ce qu’il soit plus risqué de continuer à les reporter que de les accomplir immédiatement. Cela évite de gaspiller des efforts lorsque qu’une tâche s’avère inutile ou que des changements sont apportés aux objectifs ou aux exigences du projet.

Ce principe, dérivé de la méthodologie Lean, s’applique également aux décisions qui sont décisives pour le projet et difficiles à changer, telles que :

• Achat d’équipements spécialisés qui seront nécessaires pour les étapes ultérieures de la mise en œuvre du projet,
• Conception de la structure des objectifs à atteindre par les tâches à réaliser.

Les questions qu’un Manager opérant selon le principe LRM devrait se poser peuvent être formulées comme suit :

• Est-il nécessaire de commencer à travailler sur la tâche déjà ?
• Que se passe-t-il si je reporte la tâche ?
• Quelles seront les conséquences de prendre une décision trop tard ?
• Quelles pourraient être les conséquences de prendre une décision trop tôt ? Par exemple, découvrir plus tard qu’elle est inutile ou que les exigences ont changé, la solution n’est pas utilisée ou la valeur commerciale est devenue obsolète.

Comment éviter l’élargissement de la portée ?

Même les projets les mieux planifiés ont tendance à croître (élargissement de la portée) pendant leur mise en œuvre, par exemple, un produit qui devait initialement avoir deux fonctionnalités va soudainement en avoir six. Pour éviter cela, le Chef de Projet doit établir un élargissement de portée sécurisé avec les parties prenantes. La base pour minimiser l’élargissement de la portée du projet est – en plus de définir la portée des tâches et des attentes commerciales – une communication continue avec l’équipe et les parties prenantes. Cependant, les défenses les plus importantes contre l’élargissement de la portée sont :

• Un calendrier bien préparé,
• Une utilisation efficace des logiciels de planification des tâches et de communication avec l’équipe,
• Informer toutes les parties intéressées des changements clés dans le projet.

Il est également important de se rappeler que l’évitement de l’élargissement de la portée est un processus continu. Par conséquent, la portée du projet nécessite une surveillance et un contrôle réguliers, et le Chef de Projet doit rester vigilant pour réagir rapidement et prendre des décisions lorsque des situations se présentent qui pourraient conduire à un élargissement de la portée.

Résumé

La portée du projet est un élément clé d’un projet bien planifié, car elle définit clairement ce qui doit être mis en œuvre et ce qui n’est pas inclus dans le projet.

La tâche du Chef de Projet est donc de définir la portée du projet avant le début des travaux en :

• Analyse des exigences et des attentes des clients,
• Juxtaposition avec les ressources disponibles, et
• Confrontation aux contraintes de temps.

Cependant, même une portée de projet bien définie peut changer pendant la mise en œuvre. Pour éviter l’étalement de la portée du projet, connu sous le nom d’élargissement de la portée, respectez une structure de répartition du travail, priorisez soigneusement les tâches à risque et utilisez une approche de “Dernier Moment Responsable”.

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