Les 4P de la gestion ont beaucoup en commun – ils nécessitent des compétences organisationnelles et interpersonnelles, ainsi que de la flexibilité et la capacité de motiver une équipe. Mais que cache les quatre lettres P ?
Les petites entreprises mettent souvent en œuvre un seul projet ou créent un seul produit. Dans de tels cas, ce sont les seuls objectifs de l’organisation. Cependant, lorsque l’entreprise se développe, sa stratégie nécessite une vision plus large pour l’avenir et ses objectifs se diversifient, il est utile de considérer comment organiser au mieux la gestion de projet pour rendre sa mise en œuvre aussi efficace que possible.
Les 4P désignent des groupes de tâches légèrement différents, souvent interconnectés. Ce sont :
Ci-dessous, examinons de plus près ce que sont ces éléments et pourquoi il est important de connaître leurs spécificités lors de la planification, de l’organisation des tâches et de l’exécution d’un projet.
Chaque projet peut être réalisé de manière indépendante. Il peut également faire partie d’un programme ou d’un portefeuille. Il a un début et une fin désignés, et son objectif est de produire un produit, un service ou un autre résultat unique.
Les caractéristiques d’un projet incluent :
De nombreux chefs de projet gèrent plusieurs projets simultanément. Cela est particulièrement vrai pour les projets appartenant à un seul programme ou portefeuille. Mais en quoi un projet est-il différent d’un produit ?
La gestion de produit diffère de la gestion de projet principalement parce qu’il n’y a pas de calendrier fixe. Les chefs de produit doivent bien connaître le produit qu’ils supervisent et planifier son développement. Ils établissent des priorités, ajoutent de nouvelles fonctionnalités, améliorent celles existantes ainsi que gèrent le budget de développement du produit en équilibrant les capacités de l’entreprise et les attentes des clients.
Nous pouvons distinguer un produit d’un projet en le considérant comme un objet physique permanent. Cela est dû au fait qu’un produit maintient une identité constante même s’il subit des ajustements. Un produit pourrait être un smartphone qui change en fonction des applications installées et de la manière dont il a été personnalisé.
Contrairement à un projet, un produit n’a pas de cycle de vie défini. La gestion de produit est donc caractérisée par :
Un produit peut être développé à travers des projets – temporaires et mis en œuvre sur une période. Pour revenir à l’exemple du smartphone, un projet de développement de produit pourrait inclure une mise à jour logicielle pour faciliter l’utilisation de l’appareil photo la nuit.
Selon le PMBOK, le programme est :
Une collection de projets liés, et parfois de programmes plus petits, qui sont gérés ensemble pour créer de la valeur que la gestion de chacun séparément ne pourrait pas fournir. (En version : “Programme. Projets liés, programmes subsidiaires et activités de programme gérés de manière coordonnée pour obtenir des avantages non disponibles en les gérant individuellement.”)
La gestion de projet et de produit implique la planification, l’organisation et l’exécution de tâches qui font partie du profil de l’organisation et mènent à la réalisation d’un objectif utile au client ou à l’entreprise elle-même. La gestion de programme, en revanche, implique de déterminer quels projets doivent être mis en œuvre dans l’organisation pour atteindre l’un des objectifs stratégiques de manière efficace et dans les délais. C’est une planification à moyen terme qui décide de la priorité à donner à chaque projet, ainsi que de la détermination continue de ce que devrait être la relation entre eux.
Considérons l’exemple du programme “Nouvelle succursale d’entreprise”. Il peut se composer de :
Entre autres choses, la gestion de programme doit prendre en compte le calendrier des projets A, B et C. Gérer chaque projet sans connaître l’état des autres pourrait aboutir, par exemple, à organiser une fête d’inauguration lorsque la rénovation du siège n’est pas terminée, ou… l’équipe n’a pas encore été embauchée.
Chacun des projets qui composent le programme est mis en œuvre séparément, et leurs résultats dépendent des tâches effectuées, qui comportent différents risques. Par conséquent, les principales différences entre la gestion de projet et de programme sont liées à la perspective d’évaluation des résultats et à l’approche de la variabilité. Celles-ci sont :
Le portefeuille de projets est un terme utilisé un peu moins fréquemment qu’un programme, mais la séparation d’un portefeuille de projets dans une entreprise est particulièrement utile lorsque nous mettons périodiquement en œuvre des projets de nature similaire. La finalisation des projets individuels appartenant au portefeuille n’est pas dépendante les uns des autres, comme c’est le cas avec un programme.
Par exemple, pour une entreprise qui développe des logiciels pour smartphones, des portefeuilles séparés peuvent être des projets mettant en œuvre :
Un portefeuille est une collection centralisée de projets et de programmes en cours dans une entreprise. Leur gestion vise principalement à atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation. Comme les projets et les programmes, le portefeuille doit détailler :
Cependant, l’aspect le plus important de la gestion du portefeuille de projets de l’entreprise est d’établir un schéma de priorisation. Cela garantit que tous les projets, produits, programmes et portefeuilles mis en œuvre et planifiés dans l’entreprise obtiennent leur place dans la hiérarchie des tâches à accomplir.
La gestion de chacun des 4P – projet, produit, programme et portefeuille – diffère à certains égards. Les différences dans les domaines de gestion des sujets et la nature de l’équipe sont particulièrement importantes.
Les sujets de gestion dans les 4P diffèrent en raison du niveau de détail des tâches effectuées et de la proximité avec le client.
Dans le cas d’un projet, le chef de projet et le chef de produit supervisent l’exécution des tâches et la création de solutions visant directement le client. Dans le cas d’un programme, les projets liés et leurs relations sont l’objet de la gestion. Dans un portefeuille, la gestion concerne tous les programmes et projets de l’organisation par rapport à ses objectifs, de sorte que le rôle et les tâches du gestionnaire de portefeuille se situent le plus loin du client.
Cependant, ses tâches doivent toujours se concentrer sur la relation entre la mission de l’organisation, ses objectifs et les besoins des clients.
Les différences entre les 4P s’appliquent également à l’équipe. Dans un projet, l’équipe est constituée pour la durée d’un projet donné, donc la mise en œuvre du projet n’est souvent qu’une partie des responsabilités des participants.
La situation est différente dans le cas d’un produit – ici, une équipe permanente est constituée, dont la tâche principale et souvent unique est de travailler sur le produit. Cela réduit le risque de temps d’arrêt entre les projets développant le produit. Le besoin de transfert de connaissances, c’est-à-dire la mise en œuvre chronophage de nouveaux membres de l’équipe, est également moins fréquent.
Les équipes gérées par les chefs de programme et de portefeuille, en revanche, sont co-créées par des chefs de projet et de produit de toute l’organisation, ainsi que par des analystes, des consultants et des spécialistes d’affaires de haut niveau.
Les 4P consistent en la gestion de projet, de produit, de programme et de portefeuille. La gestion de chacun diffère en détail, en nature de l’équipe et en responsabilités.
Un projet est un effort sous-jacent, limité dans le temps, avec une durée et un objectif spécifiques. Un produit peut être développé à travers des projets, mais il n’a pas de cycle de vie défini et son développement est étroitement lié aux attentes des clients. Un programme est une collection de projets interconnectés de différents types qui servent un objectif commun. Un portefeuille peut être défini comme une collection de projets du même type, réalisés de manière cyclique ou en parallèle, servant à aligner tous les autres P avec les objectifs stratégiques de l’organisation de la meilleure manière possible.
Si vous aimez notre contenu, rejoignez notre communauté de petites abeilles sur Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.
En tant que chef de projet, Caroline est une experte dans la recherche de nouvelles méthodes pour concevoir les meilleurs flux de travail et optimiser les processus. Ses compétences organisationnelles et sa capacité à travailler sous pression font d'elle la meilleure personne pour transformer des projets compliqués en réalité.
Les entreprises luttent pour gérer une vaste quantité de contenu publié en ligne, des publications…
À l'ère de la transformation numérique, les entreprises ont accès à une quantité sans précédent…
Saviez-vous que vous pouvez obtenir l'essence d'un enregistrement de plusieurs heures d'une réunion ou d'une…
Imaginez un monde où votre entreprise peut créer des vidéos engageantes et personnalisées pour n'importe…
Pour tirer pleinement parti du potentiel des grands modèles de langage (LLMs), les entreprises doivent…
En 2018, Unilever avait déjà entrepris un voyage conscient pour équilibrer les capacités d'automatisation et…