La théorie X et la théorie Y de McGregor. Comment comprendre les motivations des employés ?

Qu’est-ce que la théorie X et la théorie Y de McGregor ?

La théorie X et la théorie Y de McGregor ont été développées par Douglas McGregor et décrites en détail dans les années 1960. Lors de ses observations, il a noté que les managers pouvaient être regroupés selon deux approches concernant la gestion de la motivation des employés.

Bien qu’en principe il penchait davantage vers le fait qu’il y avait un avantage plus significatif à utiliser la théorie Y, il croyait également que certains employés avaient besoin d’un contrôle plus strict au début et de l’utilisation de l’approche X, qui au fil du temps pouvait être assouplie un peu plus et passer en douceur à la théorie Y. Cependant, pour mieux comprendre de quoi il s’agit dans les deux approches, voyons-les d’abord en un mot.

Théorie X

La théorie X suppose que les managers estiment que la principale motivation des gens est l’argent et que les employés sont intrinsèquement paresseux et peu ambitieux, donc ils nécessitent une direction stricte et préfèrent généralement être contrôlés car cela les empêche d’être créatifs. De plus, la théorie X stipule que :

• Le seul moyen d’encourager est à travers un programme d’incitation tentant
• Le principal objectif des employés est de gagner de l’argent
• Les employés sont égoïstes et ne pensent qu’à leurs propres besoins, pas aux bénéfices de l’organisation
• Les employés n’aiment pas le changement et y résisteront par principe
• Une gestion efficace nécessite une supervision étroite et un système de contrôle efficace
• Les besoins de niveau supérieur n’ont pas d’importance

Image d’un manager appliquant la théorie X

Les managers qui suivent la théorie X croient que le seul moyen de motiver les employés est de les contrôler étroitement. Ils blâment souvent les travailleurs pour les échecs et ne cherchent pas à changer, par exemple, à travers la formation ou le comblement des lacunes de connaissances.

Ils affichent un style de gestion rigide et croient que le travail du manager est d’organiser les tâches et que les menaces de punition sont le seul moyen de stimuler les employés.

Théorie Y

Le principal postulat de la théorie Y est que les employés aiment leur travail, sont intrinsèquement ambitieux et ont besoin de poursuivre leur développement personnel. Les besoins de niveau supérieur sont importants pour eux, tout comme une plus grande liberté qui permet une meilleure productivité. De plus, la théorie Y suppose ce qui suit :

• La délégation et l’augmentation des responsabilités sont une opportunité de croissance
• Les employés ont la capacité d’autocontrôle et d’autodirection
• Les employés sont créatifs et veulent accomplir davantage
• Des règles rigides bloquent le développement des employés et tuent la créativité
• Les employés sont responsables et ne nécessitent pas de supervision constante

Image d’un manager appliquant la théorie Y

Les managers qui adhèrent à la croyance de la théorie Y ont une approche légèrement plus enthousiaste envers les employés et croient que les travailleurs veulent se développer et que leur principale motivation n’est pas l’argent ou l’intérêt personnel. Ils ont le bien de l’organisation à l’esprit, et une énorme motivation pour eux est la satisfaction d’un travail bien fait et l’opportunité d’apprendre de nouvelles compétences.

Pourquoi les postulats de la théorie X et de la théorie Y de McGregor sont-ils erronés, et pourquoi leur application rigide ne bénéficiera-t-elle pas à l’organisation ?

D’une part, le contrôle et une vision pessimiste de l’employé, d’autre part, une grande dose de confiance et de foi en les gens. Deux approches contradictoires dont les postulats sont si extrêmes. Mais pourquoi est-il peu judicieux d’appliquer les deux théories littéralement ?

Tout d’abord, généraliser et traiter le collectif de la même manière ne fonctionne jamais. Dans toute organisation, il y aura à la fois des employés très ambitieux qui n’ont pas besoin de beaucoup d’encouragement pour travailler, et une direction stricte et un contrôle fort leur nuiront, et ceux qui ne peuvent pas imaginer fonctionner sans cela et se sentent et fonctionnent mieux sous des règles rigides.

Il semblerait que la solution idéale soit de combiner les deux théories et de les appliquer selon l’observation des employés. Cependant, McGregor croyait que la base de la théorie X était erronée en raison de sa notion fondamentale. Pourquoi ? Il croyait que les récompenses et les avantages monétaires, c’est-à-dire la satisfaction d’un besoin de niveau inférieur, ne sont pas une bonne motivation car ce n’est pas un besoin continu.

Une fois qu’il est satisfait, la motivation des employés disparaît. Le seul moyen de la maintenir est d’introduire un système d’augmentations de salaire ou de primes mensuelles attrayantes, ce qui pourrait être considéré comme un moyen de transformer une motivation temporaire en une motivation continue.

Quelles autres hypothèses de base de la théorie X peuvent conduire à des limitations ? Pour de nombreux employés, l’atmosphère au travail est importante, et un style de gestion rigide peut entraîner des relations perturbées, des malentendus et des tensions. Cela, à son tour, peut se traduire par une insécurité parmi les employés, annulant ainsi leur créativité.

Lorsque leur confiance en soi est perturbée et que la peur est l’émotion dominante, ils ne réaliseront que le strict minimum par crainte de punition publique. L’hypothèse est que les managers ou les superviseurs ont beaucoup de pouvoir et sont responsables de la prise de décisions finales. Cependant, cette façon de gérer n’est pas toujours la meilleure. Souvent, les employés ont beaucoup à dire, et leurs idées sont précises et peuvent se traduire par des bénéfices pour l’ensemble de l’organisation.

Bien que McGregor ait apprécié la théorie Y pour son approche envers les employés et ait cru que le respect et une bonne atmosphère au travail peuvent faire beaucoup de bien (ce qui, d’ailleurs, est tout à fait correct), toutes ses hypothèses ne fonctionneront pas dans toutes les circonstances. En plus de ce que nous avons déjà mentionné, c’est-à-dire la reconnaissance que l’ensemble du collectif a les mêmes motivations et réagira de la même manière à un style de gestion particulier, il existe encore plusieurs de ses limitations.

Tout d’abord, l’application rigide de ce principe peut conduire les employés à abuser de leur pouvoir, à devenir paresseux et à mettre leurs intérêts au-dessus du bien de l’organisation. De plus, certains employés nécessitent même un contrôle et sont plus efficaces lorsque quelqu’un fixe des limites et des normes pour eux. Ils se sentent plus en sécurité lorsqu’ils reçoivent des directives descendantes et que leur travail est contrôlé à certains moments.

De plus, adopter cette méthode peut amener les managers à prendre certaines tâches au lieu de les déléguer davantage pour développer les employés. Ils le font pour leur propre bénéfice, car c’est pratique et ils se débarrassent de leurs responsabilités.

Cela signifie-t-il que la théorie X et la théorie Y de McGregor n’ont aucun sens ?

Voir la théorie X et la théorie Y de McGregor en noir et blanc n’a guère de sens, mais cela ne signifie pas que toutes ses hypothèses sont fausses. La théorie X et la théorie Y de McGregor doivent être considérées comme des lignes directrices, des bases et adaptées à ses propres besoins. En règle générale, certaines hypothèses de la théorie X fonctionnent bien pour les employés moins expérimentés qui commencent juste leur développement et leur carrière, et la meilleure méthode d’apprentissage pour eux est lorsqu’elle est prise avec un grain de sel. Cette solution est idéale pour les employés dont les règles rigides leur permettent de fonctionner correctement et les aident à atteindre leurs objectifs.

En revanche, la théorie Y, ou du moins certaines de ses hypothèses, fonctionnera bien pour des professionnels expérimentés qui connaissent leur valeur et ont besoin de beaucoup de liberté pour déployer leurs ailes. Les restreindre et les enfermer dans un cadre rigide peut les démotiver et les écraser.

Il y a des leçons à tirer de ces hypothèses. Cependant, la base d’une bonne gestion d’équipe est la reconnaissance que chaque employé est différent et qu’aucune méthode unique ne sera toujours efficace pour le collectif.

Comment comprendre la motivation des employés et quelle méthode devrions-nous appliquer pour la rendre la plus bénéfique ?

La tâche d’un manager ou d’un superviseur ne devrait pas seulement être de déléguer des responsabilités, mais aussi d’observer attentivement le comportement des employés et d’être capable de l’analyser, puis d’introduire un style de gestion approprié en fonction de leurs besoins. Parfois, cela nécessitera plus de flexibilité et de sortir du cadre rigide d’une théorie particulière.

La base pour comprendre la motivation des employés est de définir le problème auquel l’équipe est confrontée et d’essayer de trouver l’élément qui doit être amélioré. Peut-être que l’inefficacité et la démotivation sont dues à un manque d’incitations, mais cela pourrait également indiquer un conflit interne dans l’organisation ou un manque de connaissances. Une telle analyse aidera à définir les besoins et les désirs de l’équipe, ainsi qu’à sélectionner un style de travail spécifique. Tirer certains éléments des théories X et Y de McGregor peut être nécessaire, et peut-être même introduire d’autres règles.

Cependant, introduire des changements ne signifie pas la fin du processus. Il n’est pas toujours vrai que la première tentative est bonne et apportera le résultat attendu, c’est pourquoi il est si important de contrôler et de surveiller les changements.

Si vous remarquez que le travail de l’équipe devient plus efficace et que les employés sont plus disposés et motivés à travailler, cela implique que les changements que vous avez mis en œuvre ont l’effet désiré. Si ce n’est pas le cas, il est nécessaire de recommencer le processus et peut-être de prêter plus d’attention à la première étape, c’est-à-dire définir le problème.

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