Qu’est-ce qui vient après Agile ? Méthodes en gestion de projet | #49 Commencer avec la gestion de projet

Les méthodes de gestion de projet Agile sont encore une nouveauté dans de nombreuses organisations, même si “Le Manifeste Agile” a été publié en février 2001, et la première version du “Guide de Scrum” en 2010 ! Depuis lors, de nombreuses nouvelles approches ont vu le jour. Et bien qu’aucune d’entre elles ne soit aussi populaire que les méthodes agiles en constante amélioration, examinons quelques-unes d’entre elles qui ont gagné en popularité et en reconnaissance.

Méthodes en gestion de projet – table des matières :

1. Introduction
2. Management 3.0
3. Auto-gestion
4. Rebelles d’entreprise
5. Le modèle Spotify
6. Résumé

Introduction

Il faut une concentration totale et de la flexibilité pour qu’un chef de projet conçoive, mette en œuvre puis supervise des projets, surtout dans le cas d’un environnement hybride ou à distance. L’émergence constante de nouveaux logiciels avec ses mises à jour, ainsi que la situation commerciale dynamique, est une chose. Une autre est la gestion de l’équipe dans la mise en œuvre du projet. C’est parce qu’année après année, le nombre d’attentes concernant l’engagement de l’équipe ne cesse d’augmenter, non seulement dans le processus d’établissement de solutions ou de principes de coopération, mais aussi dans la promotion d’une culture organisationnelle et le développement d’un sens de la mission et de l’objectif. Quelles nouvelles méthodes de gestion essaient de répondre à ces attentes ? Aujourd’hui, nous allons essayer de répondre.

Management 3.0

La première méthode de notre liste est le Management 3.0. C’est une façon de gérer des projets développée par un formateur, consultant et auteur néerlandais, Jurgen Appelo, qui l’a définie dans son livre, “Management 3.0 : Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

La méthode Management 3.0, comme les méthodes agiles ou Scrum, se concentre sur l’amélioration de l’efficacité des équipes grâce à une meilleure gestion. Cependant, au lieu de fournir un cadre organisationnel, elle se concentre sur la promotion d’une culture de travail basée sur des valeurs, c’est-à-dire une culture dans laquelle l’équipe a largement son mot à dire dans son travail.

Les domaines clés du Management 3.0 couvrent les valeurs et les recommandations pour :

• les équipes – doivent être autonomes, motivées et flexibles,
• les systèmes – doivent permettre aux employés de prendre des décisions à tous les niveaux de l’organisation concernant, entre autres, la définition d’objectifs communs, la répartition des responsabilités et une communication ouverte et transparente,
• les processus – doivent tirer parti des réalisations Lean et Agile pour répondre rapidement et de manière flexible aux changements émergents.

Le principe fondamental du Management 3.0 est de fournir les bonnes conditions pour le développement continu de l’équipe, ce qui affecte la satisfaction et la motivation des employés, accompagné du développement de leurs compétences. En conséquence, l’équipe peut mettre en œuvre en douceur le objectif du projet.

Cette approche de gestion implique les chefs de projet ainsi que les employés qui souhaitent améliorer la coopération de leur équipe et renforcer l’auto-gestion. Elle est particulièrement adaptée aux équipes mettant en œuvre des projets logiciels, mais elle fonctionne également bien avec des équipes interdisciplinaires composées d’experts de différentes spécialités.

Les avantages de la méthode Management 3.0 incluent :

• l’augmentation de l’engagement des employés,
• l’amélioration de leur motivation à chercher des solutions par eux-mêmes,
• la promotion de la satisfaction au travail, ainsi que
• l’augmentation de l’efficacité de l’équipe.

Cependant, les critiques du 3.0 soulignent son manque d’outils spécifiques et ses généralisations excessives.

Auto-gestion

L’auto-gestion est un concept développé par l’auteur belge Fredric Laloux, qui l’a décrit dans son livre (“Reinventer les organisations : Un guide pour créer des organisations inspirées par le prochain stade de la conscience humaine” publié en 2014.

Après avoir sondé plus de 50 organisations comptant chacune plus de 100 employés, Laloux a soutenu que les structures et pratiques de gestion traditionnelles basées sur la hiérarchie, le contrôle et la bureaucratie ont cessé d’exister. Par conséquent, un nouveau paradigme est nécessaire.

Le livre identifie cinq grandes phases dans le développement de la gestion organisationnelle :

• Organisation Rouge – axée sur des objectifs immédiats mais mal adaptée à l’exécution de tâches complexes, dans laquelle “le chef doit démontrer un pouvoir écrasant et plier les autres à sa volonté pour rester en poste. La minute où son pouvoir est remis en question, quelqu’un d’autre essaiera immédiatement de le renverser,” (“le chef [d’une Organisation Rouge] doit démontrer un pouvoir écrasant et plier les autres à sa volonté pour rester en poste. La minute où son pouvoir est remis en question, quelqu’un d’autre tentera de le renverser”, p. 18)
• Organisation Ambre – comme une armée basée sur une hiérarchie rigide mais suffisamment capable “de planifier à moyen et long terme, et de créer des structures organisationnelles qui sont stables et peuvent évoluer,” p. 21),
• Organisation Orange – une machine, divisée en équipes collaboratives plus petites, où “les changements doivent être planifiés et cartographiés en conséquence, puis soigneusement mis en œuvre comme prévu. Si une fonction de la machine ne fonctionne pas comme prévu, parfois une intervention ‘douce’ est nécessaire – un team-building occasionnel – comme injecter de l’huile ou de la graisse dans les rouages,” p. 29),
• Organisation Verte – ressemble à la plupart des organisations modernes bien gérées qui (“se concentrent sur la culture et l’autonomisation pour atteindre une motivation extraordinaire des employés,” p. 36),
• Organisation Turquoise – un modèle que Laloux croit maintenant émerger dans certaines entreprises. Les organisations turquoise fonctionnent davantage comme des organismes vivants que comme des machines, avec une prise de décision décentralisée, un accent sur le développement personnel et un fort sens de la mission. Plutôt que de s’appuyer sur la hiérarchie, ces entités distribuent l’autorité et la responsabilité à tous les niveaux de l’organisation, créant une culture de travail plus égalitaire et inclusive.

Pour illustrer les principes et pratiques de cette nouvelle façon d’organiser, Laloux fait référence à plusieurs exemples concrets d’organisations Teal, telles que Buurtzorg, un fournisseur de soins de santé néerlandais, et FAVI, un fabricant français de pièces automobiles. Il fournit également des conseils pratiques pour les dirigeants qui souhaitent gérer des projets dans le modèle d’Organisation Turquoise.

Rebelles d’entreprise

Les rebelles d’entreprise sont un mouvement qui est né d’une vague de mécontentement vis-à-vis des modèles de gestion classiques qui favorisent la bureaucratie et la hiérarchie. Les représentants de ce modèle travaillent pour le développement de l’organisation qu’ils représentent, mais leurs méthodes de fonctionnement et leur approche s’écartent généralement de la norme – ils n’ont pas peur de contester les pratiques établies et de former des groupes spéciaux pour s’engager dans des projets innovants ou des défis technologiques.

Les fondateurs du mouvement sont Joost Minnaar et Pim de Morree, qui se sont rencontrés dans une entreprise. Ils ont remarqué que les modèles de gestion traditionnels étouffaient la croissance de l’entreprise et la créativité des employés, alors ils ont décidé de parler plutôt que d’écrire à ce sujet. En 2016, ils ont fondé le blog “Corporate Rebels”, qu’ils ont créé pour montrer des façons alternatives de gérer et apporter des changements au modèle traditionnel.

Leurs réflexions et hypothèses sont décrites dans le livre “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) de 2020. Elles sont basées sur les principes :

• Flexibilité,
• liberté, et
• égalité.

À leur avis, le principal objectif de la gestion est d’établir un environnement qui permet aux employés d’exécuter des tâches selon leurs propres termes, sans supervision constante et contrôle par les supérieurs. Dans un tel modèle, chaque employé a son mot à dire dans les décisions de l’entreprise, et la hiérarchie est remplacée par un réseau de relations horizontales et de coopération.

Les méthodes des rebelles d’entreprise s’inspirent d’autres méthodes de gestion, y compris Agile. Entre autres, ils recommandent de tenir des rétrospectives régulières, au cours desquelles les employés ont l’occasion de partager leurs réflexions et commentaires sur le travail et le fonctionnement de l’entreprise. Cela met également l’accent sur l’introduction du développement libre dans la culture de l’organisation, c’est-à-dire permettre l’expérimentation et les erreurs et adopter l’attitude selon laquelle rien n’est permanent et qu’il faut donc constamment se développer et changer.

Les méthodes des rebelles d’entreprise sont principalement destinées à ceux qui souhaitent changer la façon dont leur entreprise fonctionne, c’est-à-dire les entrepreneurs qui veulent développer leur activité de manière flexible et ouverte au changement. Elles s’adressent également aux employés qui souhaitent co-créer un environnement dans lequel ils sont traités comme des partenaires égaux.

Un des plus grands défis auxquels fait face la méthode des rebelles d’entreprise est la difficulté pratique de gérer sans hiérarchie. Cela nécessite un haut niveau d’engagement de chaque employé, une volonté de participer activement et de prendre beaucoup plus de responsabilités. De plus, un tel modèle de travail nécessite une grande confiance envers les employés, ce qui peut devenir difficile à atteindre.

Le modèle Spotify

Le modèle Spotify est une façon de mettre à l’échelle Agile, dont les principes ont été publiés par Henrik Kniberg et Anders Ivarsson sous le titre “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” en 2012. Ce n’était pas une explication de la méthode ou un cadre prêt à l’emploi, mais plutôt une description de la façon dont Spotify fonctionnait à l’époque. Et alors qu’il prospérait brillamment, de nombreuses autres entreprises ont tenté de mettre en œuvre ce modèle chez elles.

Il est basé sur la division de l’entreprise en quatre façons non hiérarchiques appelées :

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), et
• Guilds (Guilds).

Un squad est l’unité de développement de produit de base dans le modèle de Spotify. Il se compose de 6 à 12 personnes. Chaque squad se voit attribuer une tâche spécifique et peut choisir ses méthodes de travail, tout comme dans une mini-startup. Il a un objectif spécifique d’opération mais peut choisir n’importe quelle méthode de gestion – par exemple, Kanban, Scrum ou Lean. Cette unité est engagée dans le développement de produits et ses méthodes de travail ou sa répartition des responsabilités ne sont pas contrôlées ou imposées de l’extérieur.

Plusieurs tribes travaillent ensemble sur un projet ou une fonctionnalité de produit d’une tribe. Chaque tribe peut se composer d’une centaine de personnes, y compris un leader de tribe. Le leader est responsable de la suppression des obstacles dans le processus de développement de produit et de la proposition de solutions aux différentes tribes. Cependant, les options proposées par le leader sont considérées comme des suggestions, car la tribe n’est pas obligée de suivre ses recommandations.

Une section comprend des experts travaillant dans le même domaine, tels que des développeurs back-end ou des designers UX. Ils collaborent et se rencontrent pour échanger des expériences et éliminer des problèmes similaires. Le partage des connaissances améliore la communication entre les membres et crée un environnement propice à l’innovation.

Contrairement aux sections, les guildes sont des groupes composés de personnes ayant des intérêts similaires plutôt que des spécialités. Par exemple, toute personne peut rejoindre et voir à quoi ressemble la phase de test d’une solution, même si elle n’a pas d’expérience préalable dans le domaine.

Le modèle Spotify ne s’est pas répandu principalement pour deux raisons : il manque de supervision et de moyens d’impliquer les parties prenantes dans les projets. Et en conséquence, il échoue généralement à livrer des projets de qualité à temps.

Résumé

Le Management 3.0 est basé sur la construction d’une culture de travail axée sur les valeurs, l’augmentation de l’engagement des employés et le développement des compétences des employés. L’auto-gestion consiste à déléguer la responsabilité aux employés, et les rebelles d’entreprise encouragent la pensée non conventionnelle. Le modèle de Spotify, quant à lui, vise à créer une structure organisationnelle composée de petites équipes auto-gérées connectées de différentes manières.

Toutes ces façons de gérer des projets et des organisations bénéficient de l’héritage Agile, posent de nombreuses questions et apportent de nouvelles valeurs à la réflexion sur l’organisation du travail quotidien. Mais laquelle d’entre elles fonctionnera à l’avenir ou deviendra la base de solutions plus raffinées ? Le temps nous le dira.

Si vous aimez notre contenu, rejoignez notre communauté de petites abeilles sur Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.