Priorisation des projets | #7 Commencer avec la gestion de projet

Dans l’article d’aujourd’hui, nous allons parler de la priorisation des projets. Est-il plus important de se lancer dans un projet risqué qui peut rapidement générer un gros profit ? Ou est-il plus important de terminer le développement de solutions qui pourraient potentiellement apporter des profits plus faibles mais à long terme et qui sont dans les phases finales de mise en œuvre ? De nombreuses organisations ont de nombreux projets en cours simultanément. Comment procéder à leur priorisation avec des ressources limitées ?

Priorisation des projets – table des matières :

1. Priorisation des projets – introduction
2. La matrice d’Eisenhower
3. moSCoW
4. DICE
5. Priorisation des projets – résumé

Priorisation des projets – introduction

Dans le texte suivant, nous examinerons les méthodes les plus populaires qui facilitent la prise de décision pour la priorisation des projets – tant ceux menés de manière indépendante que ceux appartenant à un programme ou un portefeuille de projets. Nous discuterons de la matrice d’Eisenhower, appliquée non seulement pour prioriser les projets, mais aussi les tâches qui y sont réalisées. Nous examinerons également de plus près la méthode MoSCoW, fréquemment utilisée, créée par Dai Clegg, ainsi que le modèle DICE inventé au milieu des années 90 au Boston Consulting Group.

La matrice d’Eisenhower

La matrice d’Eisenhower permet de prioriser les projets en les plaçant dans un espace défini par deux axes – ce qui est urgent et ce qui est important. Il existe un tableau commun pour les représenter :

moSCoW

Oracle est devenu le pionnier de l’application de la technique MoSCoW. Elle est également mentionnée comme un schéma de priorisation efficace dans le dernier Project Management Body of Knowledge (PMBOK) aux côtés de l’analyse multi-critères. Elle divise les projets en quatre catégories :

• Must-haves – c’est-à-dire, des projets à réaliser car ils sont cruciaux pour le bon fonctionnement de l’entreprise ; cela inclut des projets tels que l’établissement de la sécurité et la définition des droits d’accès dans le cloud de l’entreprise, la préparation des états financiers et des rapports pour un investisseur, ou la mise en œuvre de solutions chez un client clé,
• Should-want – c’est-à-dire, ceux qui devraient être mis en œuvre, car les négliger pourrait aggraver la performance de l’entreprise ; cela pourrait être, par exemple, le changement de son siège social vers un emplacement plus pratique, ou l’entrée sur une nouvelle plateforme de vente qui gagne en popularité,
• Could-have – c’est-à-dire, des projets à mettre en œuvre “si le temps le permet” car ils sont plus susceptibles d’affecter positivement l’entreprise ; un exemple de projet dans cette catégorie pourrait être la participation à un événement de l’industrie, ou la préparation d’un concours pour les entrepreneurs,
• Will not have – c’est-à-dire, ceux qui pourraient être mis en œuvre à l’avenir, mais qui ne figurent pas actuellement sur la liste des priorités.

DICE

La méthode DICE traduit les priorités assignées aux projets en valeurs numériques et est présente dans plus de 1 000 grandes organisations dans le monde. L’acronyme DICE se compose des éléments suivants :

1. D (Durée) – la durée du projet, à laquelle sont attribuées les valeurs suivantes :
• 1 – lorsque le projet dure moins de 2 mois
• 2 – lorsque le projet dure 2-4 mois
• 3 – lorsque le projet dure 4-8 mois
• 4 – lorsque le projet dure plus de 8 mois
2. I (Intégrité de la performance de l’équipe) – la capacité de l’équipe, avec un accent particulier sur le chef de projet, à exécuter le projet avec succès, qui se voit attribuer des points de valeur :
• 1 – très bon
• 2 – bon
• 3 – moyen
• 4 – faible
3. C (Engagement) – niveaux de soutien, composés de deux éléments
• C1 – soutien visible du projet par le sponsor ou le conseil d’administration
• C2 – soutien des personnes affectées par la mise en œuvre du projet, où les valeurs suivantes correspondent à chacune d’elles :
• 1 – soutien clairement communiqué
• 2 – soutien assez clair
• 3 – posture neutre
• 4 – résistance claire
4. E (Effort) – l’effort requis pour mettre en œuvre le projet, au-delà des tâches quotidiennes de gestion de l’entreprise, où les valeurs sont les suivantes :
• 1 – moins de 10 % de circulation supplémentaire
• 2 – 10-20 % de circulation supplémentaire
• 3 – 20-40 % de circulation supplémentaire
• 4 – plus de 40 % de circulation supplémentaire

La valeur de DICE est calculée à l’aide de la formule suivante : D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

En fonction du score, vous pouvez déterminer la probabilité que le projet prévu soit un succès, et donc s’il vaut la peine d’être placé en haut de la liste des priorités :

• 7 – 14 – zone de victoire – le projet a très bonne chance d’être mis en œuvre
• 14 – 17 – zone de danger – le projet a une certaine chance de succès
• au-dessus de 17 – zone de désespoir – l’issue du projet est difficile à prédire ou le projet a peu de chances de réussir.

Priorisation des projets – résumé

Les méthodes de priorisation des projets décrites ne sont, bien sûr, pas toujours disponibles pour la sélection et le classement des projets. De nombreuses organisations n’appliquent pas de méthodes de priorisation formalisées telles que DICE, et dans certaines, l’opinion d’un individu guidé uniquement par ses propres opinions est décisive. Cependant, surtout lorsque plusieurs projets critiques et à haut risque sont envisagés pour être lancés ou poursuivis en même temps, les outils de priorisation valent la peine d’être utilisés.

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